W Brzyski & Partners większość zleceń to doradztwo i praca warsztatowa dla polskich firm. Raz na jakiś czas trafia się jednak projekt, który wyprowadza mnie poza kraj: szkolenie korporacyjne po angielsku, dla ludzi z różnych branż, różnych systemów regulacyjnych i zupełnie różnego podejścia do pracy.
Tym razem zaproponowano nam przeprowadzenie trzydniowego programu Risk-Based Decision-Making Strategies. To warsztat o podejmowaniu decyzji tam, gdzie brakuje pewności, danych jest za mało, a konsekwencje bywają poważne. Nie zaczynam od teorii. Zaczynam od tego, jak konkretne firmy podejmowały konkretne decyzje, i pytam, co z tego wynika dla nas.
Warsztat decyzyjny, w którym „oczywiste" przestaje być oczywiste
Pracujemy na historiach, które da się nazwać z imienia. Boeing 737 MAX pokazuje, co się dzieje, gdy presja konkurencyjna wypycha formalny proces decyzyjny na margines. Silicon Valley Bank to lekcja o apetycie na ryzyko, który świetnie wyglądał w dokumentach, a w praktyce nie istniał. Toyota jest przykładem odwrotnym: firmy, która po jednym kryzysie potrafiła przygotować się na kolejny, oddalony o całą dekadę.
Osobny blok poświęcamy sztucznej inteligencji. Rozmawiamy o modelach predykcyjnych, generatywnych i o systemach agentowych. Interesuje mnie przy tym jedno pytanie: gdzie AI faktycznie poprawia decyzje, a gdzie tworzy nową kategorię ryzyka, której trzeba się nauczyć rozpoznawać.
Prawdziwe case studies
Pracujemy na historiach, które da się nazwać z imienia. Boeing 737 MAX pokazuje, co się dzieje, gdy presja konkurencyjna wypycha formalny proces decyzyjny na margines. Silicon Valley Bank to lekcja o apetycie na ryzyko, który świetnie wyglądał w dokumentach, a w praktyce nie istniał. Toyota jest przykładem odwrotnym: firmy, która po jednym kryzysie potrafiła przygotować się na kolejny, oddalony o całą dekadę.
Osobny blok poświęcamy sztucznej inteligencji. Rozmawiamy o modelach predykcyjnych, generatywnych i o systemach agentowych. Interesuje mnie przy tym jedno pytanie: gdzie AI faktycznie poprawia decyzje, a gdzie tworzy nową kategorię ryzyka, której trzeba się nauczyć rozpoznawać.
Wykładów tu nie ma. Jest analiza przypadków, dyskusja i symulacje. Program zamyka dwugodzinne ćwiczenie, w którym zespoły muszą przygotować rekomendację zarządczą i złożyć w niej wszystko, co przećwiczyliśmy przez trzy dni.
Międzynarodowa grupa zmienia sam warsztat
To akurat zaskakuje mnie za każdym razem. Ten sam przypadek wygląda inaczej, gdy przy stole siedzą ludzie z odmiennych systemów regulacyjnych, innych sektorów i innego stosunku do hierarchii. Coś, co dla jednej osoby jest oczywiste, druga każe uzasadnić. I właśnie wtedy dyskusja robi się naprawdę ciekawa, bo trzeba się z tej „oczywistości” wytłumaczyć.
Dla mnie, jako konsultanta i trenera, to najlepsza część takich projektów. Uczestnicy wynoszą wiedzę nie tylko z materiału, ale przede wszystkim od siebie nawzajem.
Porozmawiajmy
Jeśli Twoja organizacja mierzy się z decyzjami wysokiego ryzyka i szuka sposobu, żeby podejmować je bardziej świadomie, chętnie opowiem, jak taki program mógłby wyglądać u Was.